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中国式思维的六种境界之逆向思维

    所谓战略协同,是以这样一种理念为基础的:1+1=3,即集团整体的价值大于各子企业价值的简单总和。这是集团存在的根本要求。但是达到这样的协同增值目的,对集团来说并不是必然的。换句话说,集团的战略协同是不容易实现的。

    通常,单体企业的战略规划过程比较简单:在战略分析上,行业一般比较单一,对行业的理解由于专注而更深刻,同时对自身运营体系的理解也相对全面深入;在战略设计上,无须面对业务组合的抉择难题;在战略实行上,不必苦恼多种业务的综合管理,也不必因为对子企业的集分权平衡度而头痛,战略措施推行起来障碍较少。当然,设立不同产品事业部的单体企业的战略会复杂一些,但由于事业部毕竟不是法人,对事业部的控制比对子企业的控制要来得容易,因此其战略规划还是相对简单一些。

    集团的战略规划就要复杂不少。从集团的愿景和目标出发,制定集团的发展战略,然后据以制定业务(组合)战略,最后制定业务竞争战略,同时还有职能战略。在战略设计阶段,总部战略班子(战略委员会、战略部门)要对各子企业战略部门做大量的沟通和引导,集团决策层也要与子企业决策层反复讨论达到共识。在战略实行阶段,集团需要保持对子企业的有效监控,确保用来实施战略的经营计划被有效地实行了。这其中的关键是,每个子企业的战略都不是完全基于其自身的需要来设计,而是由集团站在全局的角度来确定,这种角度就是协同,这种战略设计的出发点就是战略协同。

    有一种集团,本身是由创业企业演化而来,也就是说,成立集团后,创业企业作为核心业务还没有被剥离出来成为子企业,而是作为集团本体,所以集团人员不但要承担对其他子企业的宏观管理工作,还要同时承担核心业务的经营工作,因此集团总部会比较庞大,对人员的素质要求会更高。这样的结构,即使在战略设计上没出现明显的倾向性偏差(向核心业务倾注过多的关注而忽视其他子企业业务),在战略实行上一定会出现整体步调的不协调,战略协同作用很难实现。还有另一种集团,即投资控股集团,这种集团的总部,是投资中心,完全是管理总部,没有具体业务的经营功能。下文都是指这种集团。

    在现实中,许多集团的战略突出表现出以下一些问题:集团战略模糊或没有及时更新、集团的战略不被子企业所认同、集团的战略没有被子企业有效实行、集团战略的协同作用没有体现出来等。

    战略模糊,可以重新进行战略思考(内外部分析、设定愿景和目标)来理清;战略不被认同,说明子企业对自身行业有不同的认识,需要总部的进一步沟通;战略没有被有效实行,一方面是总部的支撑和监控不够,另一方面是子企业的营运能力不足;而要使集团战略的协同作用发挥出来则要复杂得多。

    集团需要强大的战略功能,不但要考虑整个集团的发展规划,考虑业务的进入或退出、扩大或收缩,还要引导和审核子企业制定业务竞争战略。子企业多是承担战略实行者的角色,按照上下沟通一致的经营计划去逐步实现战略目标。每个子企业实行战略都是要有资源支撑的,而集团的资源毕竟有限,不能保证充分满足各子企业自身的需求,因此集团必须从自身价值最大化的角度出发,决定业务发展轻重缓急的节奏,使集团的运营产生协奏。

    仅仅战略设计上的全局观,并不能保证集团协同效应的实现,战略实施中的职能管控才是真正有力的保障。

    所谓职能管控,就是母企业在经营计划、预算、资金、审计、人力资源、信息甚至研发、营销、采购等重要职能上对母子企业双方设定活动范围和游戏规则,也就是确定母子企业的职能系统权限划分,这种权限划分的界面就体现了母企业对子企业管控的深度和强度。这种管控的程度依据子企业的业务性质、子企业经营管理能力等诸多因素而不同。但共同点是,只有有效地进行职能管控,才能使集团战略落到实处,实现战略协同。

   (1)经营计划:母企业与子企业经过来回几次的沟通,确定子企业的经营计划,并基于此与子企业负责人签订经营责任书,经营责任书上写明了母企业最这个子企业最看重的指标及其目标值。有了经营责任书,在市场没有发生剧烈变化时,母企业可以认为在子企业的正确实行下,母企业的意志可以被实现;

   (2)财务:主要是预算和资金两方面。通过预算的控制,母企业可以避免某子企业不适当地占有过多资源,从而可以在集团内把资本进行价值最大化的分配。在资金的管理上有多种方式,但母企业总要确保自身有充分的资金调度权来保证整个集团系统的协调运作。至于防范子企业不适当的资金运作所引起的财务风险,母企业需要始终保持警惕。

   (3)审计:母企业事前制定的规则,一来可能不被子企业有力实行,二来可能这些规则本身也不完善。这时,审计就是发现这两类问题的必要手段,是及时的纠偏工具。这种定期或不定期的强制性检查对子企业的经营管理行为有很强的约束力;

   (4)人力资源:母企业对子企业施加影响有两个途径,一是在建章建制上通过引导、审核和监督使子企业符合母企业需要的规范,二是通过向子企业外派一些关键人员来传递和实行母企业的意志。这些人员包括股权代表、董事、监事、财务负责人等,当然,母企业会根据具体情况选派而不必全派。而且,母企业可以定期轮换这些外派人员来避免风险。

   (5)信息:通常,母企业担心出现的风险都是源于母子企业之间信息的不透明或者不能及时透明。因此,在集团内建立通畅的信息沟通渠道就显得尤为重要。这不仅仅是个IT管理平台的问题,关键是要建立一种信息及时报告的机制,尤其是重大信息要马上报告的硬性规定。这个信息报告体系的正常运转首先要引起子企业管理层的真正重视,对相关责任部门和责任人要有明确的对应考核指标。

   (6)具体业务:在实践中,母企业对子企业管控的广度和深度各有不同。除了上述的辅助职能管控外,有些母企业会对子企业的研发、采购或营销等具体业务进行直接监控。比如,以相关技术为核心竞争力的集团通常会制定研发战略,母企业需要确保各子企业的研发对集团是有价值的、是能够在规定期限内完成的,而且要避免无谓的研发资源浪费。在有些集团,各子企业有大量相同或类似的物料采购,这时母企业很可能需要将这些采购统一起来以降低成本,或者通过建立比价库的形式来统一规范各子企业的采购行为,同时在母企业设立专门的监控部门或岗位。如果与集团主营业务关联度较大的几个子企业业务量比重很大,母企业很可能除了通过营销政策上进行约束外,还会设立专门的部门或岗位对子企业的关键销售环节进行事前审核和事后检查。

    存在一种担心,说子企业的法人治理从法律上会限制母企业对子企业的管理,不过在实际操作中可以通过这样的方式来巧妙规避法理上的约束:子企业与母企业签订“管理委托协议”,承诺母企业的职能管辖权。这种做法可以配合修改子企业章程来进行,毕竟,新企业法给企业章程留下了更充分的灵活空间。

    不过,管控是有两面性的。子企业毕竟处在市场的第一线,与母企业的认识总是有差异的,而且子企业或多或少总是想实现自己的意志,这就要求母企业也保持一种学习的心态,在这场一直持续下去的博弈中不断调整来追求管控的合适度,只有做到了这一点,集团的战略协同才可以达到。

 


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